Kompetencje lidera przyszłości, czyli czym jest znaczące przywództwo
Budowanie przywództwa jest bardzo istotnym wyzwaniem dla każdej firmy, niezależnie od jej wielkości, lokalizacji czy branży. W świecie dynamicznych zmian, liderzy pozostają pod nieustanną presją, zmieniły się także wymagania wobec ich umiejętności i zachowań. Jakich kompetencji organizacje oczekują od managerów? W jaki sposób liderzy powinni prowadzić swoje zespoły, by osiągnąć sukces? O tym eksperci ManpowerGroup Talent Solutions.
Publikacja „Leading with impact. Znaczące Przywództwo” przygotowana przez ManpowerGroup Talent Solutions powstała, by wesprzeć organizacje w poprowadzeniu liderów ku nowemu, możliwe najbardziej efektywnemu modelowi zarządzania. Jak pokazują badania, 84% organizacji przewiduje w przyszłości wyzwania związane z przygotowaniem pracowników do nowej roli – liderów. To potwierdza, że określenie atrybutów skutecznego przywództwa oraz jego rozwój jeszcze nigdy dotychczas nie były tak ważne.
Zaprojektowanie modelu kompetencyjnego oraz jego wdrożenie jest procesem wymagającym, który powinien brać pod uwagę kluczowe kwestie decydujące o jego skuteczności. Często od managerów działów personalnych można usłyszeć, że schemat, który wdrożyli się nie sprawdził. Jak mówi Sebastian Bekiersz, ekspert rynku pracy, HR Business Partner – Sales w Manpower Europe, bywa tak, gdy sięgamy po popularny zestaw wskazówek i rekomendacji zdobywających uznanie, które z sukcesem udało się zaimplementować w innej znanej organizacji. – Takie działanie nie bierze jednak pod uwagę specyfiki organizacji. Nie ma jednego najlepszego rozwiązania, łatwego do wprowadzenia w każdej firmie. Model musi być dopasowany do kultury organizacji, jej charakterystyki i celów. Schemat dedykowany średniej wielkości firmie rodzinnej z polskim kapitałem będzie zupełnie odmiennym od tego, który odniesie sukces w oddziale międzynarodowej korporacji o mocno wystandaryzowanych procesach. Ważnym elementem jest również branża, w ramach której funkcjonuje organizacja. Są obszary wymagające bardziej dynamicznego przywództwa, większej odporności na stres i otwartości na zmianę, a w innych liczy się zapewnienie stabilizacji oraz pielęgnowania relacji z długofalowymi partnerami biznesowymi – dodaje ekspert.
Ramy modelu przywództwa „Leading with impact. Znaczące Przywództwo” to okazja do zastanowienia się nad tym, na jakiej podstawie powinno się mierzyć efektywność liderów. To, w jaki sposób osiągają dane wyniki, staje się równie ważne, jak ich rezultaty. Istotne jest również zastanowienie się nad tym, co liderzy mogą robić inaczej w codziennej pracy, a także czy wszyscy mamy potencjał do tego, by być skutecznymi liderami. Zdaniem Jolanty Jastrzębskiej, ekspertki ds. rozwoju i zarządzania karierą z Right Management w ManpowerGroup, na przestrzeni ostatnich lat rola liderów stała się jeszcze bardziej wymagająca, a wyzwania z jakimi muszą się mierzyć są trudniejsze niż kiedykolwiek przedtem. – Przyzwyczailiśmy się już do powiedzenia, że „jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”, jednak nie wpływa to na nas w żaden sposób uspokajająco. W momencie zmian, nowych sytuacji pojawiają się różne emocje, w tym strach przed tym co niepewne i nieznane. Zastanawiając się nad cechami niezbędnymi u każdego współczesnego lidera, należy wspomnieć o kwestii niepewności, rozwoju oraz zdobywania umiejętności, często takich, które dziś jeszcze trudno zidentyfikować lub nazwać – mówi ekspertka.
Wzmacnianie kompetencji liderów powinno być wpisane w strategię i politykę rozwojową każdej organizacji, która nie tylko chce podążać za zmianami otaczającego świata biznesowego, ale być także przygotowana na przyszłość. Katarzyna Nowak, ekspertka rynku pracy, Talent Development i HR Project Manager w Manpower, przedstawia schemat bardzo obrazowo. – Można przedstawić to jako metaforę szybkiego auta. Kierowca pojazdu, czyli manager, wyposażony jest w odpowiednie narzędzia ułatwiające sterowanie samochodu, doskonale zna jego możliwości i potrafi przewidzieć niebezpieczeństwa czyhające na drodze. Dzięki temu bezpiecznie dociera do celu podróży w wyznaczonym czasie. Lider, który nie posiada odpowiednich zasobów takich jak wiedza, świadomość, narzędzia, umiejętności czy kompetencje, błyskawicznie wypada z trasy. Naraża się na niebezpieczeństwa, nadrabia wiele kilometrów by w końcu dotrzeć do miejsca z dużym opóźnieniem. W dzisiejszych czasach firmy nie mogą pozwolić sobie na takie straty – zaznacza ekspertka.
ManpowerGroup zidentyfikował kluczowe elementy budujące profil skutecznego lidera. Z jednej strony są to naturalne cechy oraz postawy, takie jak zdolność do refleksji i adaptacji, pozytywne nastawienie czy wrodzona ciekawość. Drugim obszarem istotnym dla skutecznego przywództwa są zachowania i działania liderów, będące łatwe do wypracowania, takie które gwarantują sprostanie wymogom dynamicznie zmieniającej się sytuacji rynkowej. Tutaj można wyodrębnić cechy związane z efektywnością, talentem, ale także wizją.
Zdaniem Katarzyny Nowak, programy rozwojowe dla managerów powinny koncentrować się na wzmacnianiu kompetencji w zakresie tworzenia jasnej wizji, budowania oraz rozwijania efektywnych zespołów, a także wzmacniania własnej skuteczności. – Uczestnicy programów zostają wyposażeni w wiedzę i odpowiednie narzędzia managerskie, by później przy wsparciu trenerów ćwiczyć swoje umiejętności i budować dojrzałość liderską. U podłoża wszystkich kompetencji leży skuteczna komunikacja, to ona stanowi oś działań rozwojowych. Dlatego programy rozwojowe i indywidualny coaching liderski powinny kłaść znaczny nacisk na wzmacnianie takich umiejętności jak transparentne informowanie o celach zespołowych, asertywne stawianie granic w relacjach zespołowych, monitorowanie i komunikowanie postępów. Ważne jest również budowanie zaufania poprzez kształtowanie kultury konstruktywnego feedbacku – podkreśla ekspertka.
Zgodnie z analizą ManpowerGroup, skuteczni liderzy opierają swoje działania na trzech wspomnianych obszarach, jakimi są wizja, talent oraz efektywność. W obszarze wizji kierują się wspieraniem innowacyjności, inspirowaniem do rozwoju, promowaniem społecznej odpowiedzialności czy dzieleniem się wizją transformacji organizacji. Działania związane z talentem koncentrują się budowaniu zaufania, rozwijaniu inteligencji emocjonalnej, wspieraniu integracji czy przekazywania informacji zwrotnej, a także stosowaniu coachingu w celu rozwoju talentów. Obszar efektywności to między innymi umiejętność skutecznego komunikowania się, rozwijania wysoce efektywnych zespołów i sieci kontaktów, modelowanie odpowiedzialności czy postępowanie w sposób racjonalny. Połączenie wszystkich tych elementów z motywacją do działania i chęcią rozwoju składa się na skuteczność współczesnego lidera.
Jak dodaje Sebastian Bekiersz, na rynku szkoleniowo-rozwojowym bardzo często pojawiają się nowe trendy dotyczące przywództwa, zmieniające to, w jaki sposób postrzegamy procesy związane z zarządzaniem managerami, niestety, jak każda moda, także ta dotycząca zarządzania często się zmienia. – Łatwo ulec pokusie zaimplementowania nowej koncepcji do swojej organizacji, kiedy w danej chwili rozwiązanie wydaje nam się najbardziej adekwatne. Planując działania w obszarze rozwoju managerów, zmiany te nie powinny być jednak wdrażane ad hoc, ale wynikać z całościowej i spójnej koncepcji zarządzania organizacją. Model kompetencyjny to zbiór nie tylko określonych kompetencji, ale także często również zachowań i praktyk, które przekładają się na skuteczność organizacji w obszarze szeroko pojętego zarządzania. Powinien to być swego rodzaju przewodnik wyznaczający kierunek działania innych narzędzi wspierających organizację w zarządzaniu talentami takich jak rekrutacja, talent development, assessment center czy development center, oceny roczne, plany sukcesji – podsumowuje ekspert.